陈宝光 解决问题的思维模式高清——更多资源,课程更新在 甜心资源网
陈宝光 解决问题的思维模式高清
ETC021001－解决问题的思维模式 本站学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 学会认清问题； ● 懂得运用4W2H方法思考问题； ● 知道有效进行决策； ● 掌握对正确思维模式的运用。 解决问题的思维模式 人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。 本站1 思维技术全图 一、认清问题 1.职业经理人提出的问题 职业经理人经常提出的问题主要有十八个： 第一，产能分析如何准确； 第二，流程标准是否合理； 第三，产品质量不稳定； 第四，管理制度不健全； 第五，执行力问题； 第六，员工不服从安排； 第七，生产交期延迟； 第八，员工素质如何提升； 第九，客户如何不流失； 第十，生产中人员流失； 第十一，执行力差； 第十二，工艺问题； 第十三，过程控制问题； 第十四，技术问题书面化； 第十五，供应商供货不及时； 第十六，销售售后服务； 第十七，有制度但执行难； 第十八，员工的工资得不到改善。 事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。 2.认识问题 当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。 问题发生的过程 问题发生的主要因素有两个：一是目标与现状的差距，二是时空影响。 对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型： 超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农产品中，原本姜的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，姜现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了？这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。 未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准范围。有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。 到达了就完了。比如，猪流感疫情是由空气传播开来的，当全面爆发猪流感时，事情就再也难以控制，这就是问题。 问题到了无法控制的状态。比如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚礼也被取消。 关键问题是什么 概括来说，关键问题主要包括三个方面： 第一，理想与实际差距过大； 第二，未能达到进度或是标准； 第三，事情到了无法控制的状态。 正确陈述问题 要想正确的陈述问题，应符合五点要求： 第一，对象明确； 第二，具体说明，即对人、事、时、地、物进行具体说明； 第三，可观察到的，即现象状况； 第四，可验证的，即有数据佐证； 第五，明确表达不想接受的状态，包括环境、条件、事件、行为等。 案例 正确的问题陈述（一） 顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即回复，或是一再转接，或是中途断线，导致抱怨连连（可观察到的事），结果上个月（时）总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）。 正确的问题陈述（二） 这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事），比上个月多出50％（数据佐证）。 当听到以上案例中的问题陈述后，要针对问题，马上提出相应的临时性对策或永久对策。如果员工能通过这样的陈述问题的方式，展现良好的精神面貌，并提出解决问题的答案，那么其将是领导非常得力的助手。 不正确的问题陈述 不正确的问题陈述有： 第一，用疑问句方式； 第二，隐含解决方案； 第三，主观性陈述； 第四，抽象模糊； 第五，否定的叙述。 案例 不正确的问题陈述 某小学教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、彼此有心结（抽象无法观察），还是他们根本就不想参加这项活动（否定句），表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。 上面的案例就属于不正确的问题陈述，这样的陈述只会打击士气，因此，应当予以避免。 不同问题的形态 本站2 问题形态图 如图2所示，问题有不同的形态，概括来说，主要包括三种： 完全可控的问题。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“出门太晚”了，这种问题是只要早点出门，自己就可以解决的，因此属于完全可控的。 部分可控的问题。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“对路况不熟”，这就属于不是自己可以完全掌控的，解决方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详加说明，以了解路况，因此，这类问题是可以通过做准备部分可控。 完全不可控的问题形态。比如，当被询问迟到时，对问题的描述是“交通混乱”，由于对于交通混乱自身既无控制权，也没有影响力，所以没有办法解决，因此这类问题属于完全不可控。 问题的数据性分类 定量问题。数据型，主要包括两类：一是计量值，特点是连续性，如时间、重量、尺寸、成分等；二是计数值，特点是间断性，如××数、××次、××个。 定性问题。非数据型，可分为两种类型：一是感觉型，如五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）；二是直觉型，如第六感、灵感、梦。 二、分析问题 在分析问题时，应使用4W2H的方式去进行思考。其中，4W指Who、What、When、Where；2H指How many、How much。从这六个方向思考事情的发生和陈述问题的方式，将会对陈述很有帮助。 例如，将“阿美最近吃得比较少，好像在减肥的样子”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王小美（Who）在家里（Where）实施减肥计划（What），以节食和吃减肥药的方式，一年（When）进行5次（How many）减肥运动，希望能永远保持健康的身体及美好的身材（未来期望）”。在采用4W2H的方式叙述前，人们无从感受小美到底在干什么，而通过4W2H的表示就很清楚。 再如，将“1号的漏油机漏油了，漏油厂内的地上到处都是油”这一问题采用4W2H的方式叙述，即“王领班（Who）发现三天前开始交班到现在(When)，发现一号滤油机漏油了（What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（How），每一工作班次漏油约五至十加仑（How many）”。如果是第一说法提问题，没有人知道现场状况、不知道怎么处理。4W2H的表示就很清楚，就可以立即采取一些暂时对策，如赶快停机；长期对策，检修。 三、进行决策 1.决策的目的 通过对问题进行描述、思考之后，就要进行决策。 决策的目的主要有两个： 第一，降低决策的风险； 第二，增强承受的风险。 2.决策的环节 决策的环节有三个： 第一，决策重要性； 第二，思维差异化； 第三，决策模型的工具。 3.决策的重要性 生活中的决策无处不在，有小型决策，如对烟、酒的选择；有中型决策，如结婚；也有大型决策，如企业的战略、发展项目等。人们无时无刻不在做选择，错误的决策小到损害个人的生活，大到给企业造成无法承担的伤害。因此，决策非常重要。 4.决策的关键 决策的关键主要有五个： 第一，正确判断； 第二，客观评价； 第三，有效评价； 第四，理性分析； 第五，充分准备。 在对待问题时，不应只是看表面，而要深入。只有对问题进行正确判断，才能够对症下药，通过站在一定的高度做出客观评价，进而得出正确的决策。 5.中西方的决策思维差异 在中国五千年传统文化影响下，中国人决策时的思维模式常常是，谁官大谁决策。归结来说，中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同。西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面。 6.决策分析模型及工具 图3 决策分析模型及工具 如图3所示，决策分析模型及工具主要有三种： 第一种，问题分析工具。包括一些柱状图、树型图、柏拉图。 第二种，自己创造。适合企业单位，比如说鱼骨图。 第三种，靠感觉直觉。即靠个人对问题的判断、经验。 优秀的世界级企业一般都使用第一模型和第二模型进行决策。很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的是第三个模型，所以中国造就了许多明星企业和明星老板。事实上，单靠一个人不能将企业做大，这些明星也往往陨落成为流星。 四、运用正确的思维模式 1.思维空间 思维空间，也就是思维的逻辑。人的思维有两个环节：一是垂直思考，一般在进行原因分析和制定亡羊补牢对策时，建议用垂直思考；二是水平思考，即创意思考，在需要创意性思维和制定未雨绸缪的对策时，宜采用水平思考。 案例 王永庆的垂直思考 台湾非常有名的企业家王永庆先生在世时，曾和一位教授去自己旗下的台北长庚医院员工餐厅吃早餐。 在吃早餐时，教授觉得豆浆好喝，连喝了三杯，准备喝第四杯的时候，王永庆突然把厨师叫了过来询问：“这豆浆怎么做的呢？” 厨师说：“报告董事长，大概×斤的黄豆，加大概×斤的水，加大概×斤的糖，就变成了这么好喝的豆浆。” 王永庆先生听后，一拍桌子：“都什么年代了，你还告诉我大概，黄豆、糖用多了，浪费我的成本，黄豆、糖用少了，人家骂我是奸商，今天是礼拜二，礼拜五我再来，告诉我到底多少斤的黄豆、加多少斤的水、加多少斤的糖最好喝。” 接着，王永庆又叫来采购员，问：“我们的黄豆跟糖都怎么买的？” 采购员说：“报告董事长，我们的黄豆跟糖用量很大。因为我们的豆浆非常好喝，我都一货柜一货柜的买。” 听完后，王永庆又拍桌子：“我还需要你教我，我从小就卖米，我不知道一货柜买会比较便宜？买多了你积压我的成本，买少了让我们接不到货，你也礼拜五告诉我怎么样买最合适。” 豆浆好喝，一杯再接一杯是垂直思考，也称为逻辑思维。在同样一件事情中，王永庆却可以看出不同问题，这就是水平思考，创意性思考。 2.时间性的问题及对策整理表 图4 时间性问题及对策整理表 由图4可知，问题分为三类：已发生、发生中和未发生。 对于已发生和发生中的问题，要有临时对策、矫正措施，即亡羊补牢。对此，人们应从问题的描述、原因的分析（针对个别的事件的原因）、对策拟定、预防再发生四个方面做探讨。 对于未发生的，即潜在的问题，应做出预防措施，做到未雨绸缪，找出共同的原因（就此区间事件的共同原因）进行探讨，然后拟定对策及对策的有效性。 案例 到底谁的医术最高明 扁鹊有两个哥哥，三兄弟都精通医术。有人就问扁鹊：“你们三兄弟中谁的医术最高明？” 扁鹊说：“其实我是我们三兄弟中医术最差的。大哥医术最高，二哥其次。大哥能在人还没有生病的前兆时，预测出病，并及时预防。但是病人往往自己看不出生病的迹象，认为自己很健康，因而不相信自己不久的将来会生病，故都认为大哥是骗子。二哥能在人有一些生病的迹象后能发现病的严重性并及时医治。但由于刚发病，病情很轻，人们或者不医治，或者以为是小病，即使二哥将其病治好了，病人也认为医生能治好这种小病很平常，故也不以为二哥的医术有多高明。而我却只能在病人病入膏肓时才发现病情，由于病人已病入膏肓，在我的医治下恢复，便认为我是神医，能起死回生，故以为我的医术最高，因而在三兄弟中最出名。” 3.认知问题的思维误区 具体而言，认知问题的思维误区主要有五个： 第一，主题不明确，即所提到的问题目标不够具体，只是陈述； 第二，理所当然，觉得是大家都知道的事情； 第三，别人的错，即认为都是别人的错，永远与自己无关； 第四，只讲原因，缺乏有效对话； 第五，假如是真的，期望无现有标准。 4.问题的类别 一般来说，问题主要可划分为四类： 救火类问题 指看得见的、已经发生的问题； 发现类问题 指需要寻找的、需要做到更好的问题； 预测类问题 指新创的、未来应该如何的问题。 通常情况下，对于救火类问题，往往是一旦发生就应立即处理，即进行危机处理。而当没有救火类问题时，即为发现类问题和预测类的问题，要让人们注意“火灾”，做好危机管理。 5.问题的发现途径 问题的发现途径主要有三个： 发现问题 即首先不在于正确的找出答案，而在正确的找出问题。 分析问题 只有问题被正确提出，才有可能找到真正的原因及解决对策。如果找不到真正的原因，对策也不会清楚。 解决问题 如果找不到解决方法，往往是因为没有找到真正的问题所在。 一般来说，在思考发现问题的途径时，要做到西体中用，即以西方的模型管理过程，确认和解析问题。而对人要用中国的国学智慧，首先要先内视自省，尤其对于领导者和管理者来说，要想能够非常好的分析解决问题，最关键的就是反省自己。 6.问题意识的培养 拥有问题意识很关键，每个人都应当拥有问题意识。而要想培养问题意识，需要明确以下方面： 第一，问题无人不有； 第二，问题无时不有； 第三，问题无处不在； 第四，问题不分大小。 7.从直觉思维到流程思维 图5 从直觉思维到流程思维图 如图6所示，直觉思维是指从提出问题之后，传达给对方的讯息会造成对方判断的结果。而与之不同的，流程思维通常需要经过四个流程，即状况分析、原因分析、决策分析以及预防矫正措施。 图6 信息促成直觉判断的示意图 一般来说，直觉思维容易使讯息促成直觉的判断，直觉的问题会让人们被易得的、熟悉的、感兴趣的、细节的，甚至生动的讯息所左右，而处在一个非理性的干扰中，紧迫的事情、歪曲的事实、事情的本身、人际关系的感受、不好的事情或者自己情绪化，都会影响对问题的判断。所以人们应当学习流程化的思维模式，在做问题的解决过程中，用流程思维再加以判断，让问题更好的得到解决。 8.确定问题解决的起点 图7 确定问题解决的起点 在遇到问题时，不要急、不要慌，要先处理好情绪，再解决问题。 确定问题的解决的起点，要先确定问题，包括其状况是什么，跟正常相比是否出现偏差，是否有不明原因，是否需要知道原因。如果需要原因，就要做原因分析；如果不需要原因，可以马上寻求决策、方案。如果有方案，要做方案决策法、决策分析法；如果没有方案，就要做应变措施法。如果有应变措施法，需要进一步分析问题，做情势评估/状况评估；如果没有，将回到起点重新确认问题的偏差。
